物流巴巴小編整理.近日，順豐同城順利通過港交所上市聆訊。

這意味著繼順豐控股、順豐房托、嘉里物流之后，如今身家2000億的順豐集團(tuán)總裁王衛(wèi)，即將擁有第4家上市公司。

你可能不知道，目前在資本市場一頓操作猛如虎的王衛(wèi)，早年對資本可是避之不及。

2012年，王衛(wèi)就曾信誓旦旦地表明：“上市無非就是圈錢，獲取企業(yè)發(fā)展的資金。順豐也缺錢，但順豐不能為了錢上市，也不會為了上市而上市。”

可形勢比人強(qiáng)，快遞行業(yè)資金的密集性，競爭對手的陸續(xù)上市，最終在2017年將順豐推到了資本市場。

王衛(wèi)不得不再次感慨：“一個人，一個企業(yè)，怎么可能和資本、行業(yè)對抗？
1.青萍之末“人肉快遞”，旅行箱里的生意經(jīng) 

1970年10月，王衛(wèi)出生在上海一個知識分子家庭，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是一所大學(xué)的老師。

這種家庭放在現(xiàn)在不說大富大貴，至少應(yīng)該是衣食無憂。

但由于時代的背景，王衛(wèi)一家的生活過得相當(dāng)拮據(jù)，常常是有了上頓沒了下頓。

在王衛(wèi)7歲那年，文革剛結(jié)束不久，王衛(wèi)父母決定背井離鄉(xiāng)，一家人便離開上海來到了香港。

可是那時香港不承認(rèn)內(nèi)地文憑，王衛(wèi)父母一開始只得低下體面人的頭顱，老老實(shí)實(shí)靠做小工養(yǎng)家糊口。

作為外來戶，王衛(wèi)一家人因?yàn)椴粫f廣東話，受盡了本地人的白眼和歧視。而王衛(wèi)也是在快十歲的時候，才得以進(jìn)入一所愿意接收遷港子弟的社區(qū)小學(xué)就讀。

少年的顛沛流離和備受欺凌并沒有壓垮王衛(wèi)。

一方面，王衛(wèi)受父親軍人性格的影響，面對生活的壓迫時，始終保持不屈的姿態(tài)。

另一方面，母親經(jīng)常教導(dǎo)王衛(wèi)如何善待他人，即使自己再怎么弱小，也要學(xué)會尊重每一個個體。

所以他還經(jīng)常打抱不平，樂于助人，因此結(jié)識了一批兄弟朋友，其中很多人后來都跟他一起創(chuàng)了業(yè)，此是后話。

高中畢業(yè)時，成績一般的王衛(wèi)沒有繼續(xù)升學(xué)，而是跑到一家服裝印染廠打工，一干就是好幾年。

如果時代沒有什么波瀾，王衛(wèi)不知道還要在印染廠呆到猴年馬月。但就是那么一股春風(fēng)，不但吹遍了神州大地，也吹動了王衛(wèi)的命運(yùn)軌跡。

1992年，伴隨鄧公的南巡講話，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展開始快馬加鞭。

那時，不少香港的加工業(yè)開始轉(zhuǎn)移到內(nèi)地，其中約5萬家落腳在廣東的珠三角地區(qū)，王衛(wèi)所在的印染廠也跟著搬到了順德。

這種“內(nèi)地制造、香港銷售”的模式，使得兩地之間各類信件、物品的往來驟然加劇，但令人抓狂的麻煩也隨之而來。

彼時廣東與香港隸屬不同的關(guān)稅區(qū)，即便一份“急瘋了”的加急郵件，在完成報(bào)關(guān)與審批后，最快也要三天才能送達(dá)。慢的話，可能要等上一個星期。

而對商人來說，時間就是金錢，效率就是生命。

所以有時他們不得不跑到碼頭，求人捎帶物品，“人肉”過關(guān)，這樣當(dāng)天即可交付。

哪里有需求，哪里就有供給。

有些“水客”（多指走私的行商）察覺到了機(jī)會，就專門在香港和廣東各個關(guān)口做起了專職的“人肉快遞”，手提肩抗，一遍遍往返于兩地。

因?yàn)閹凸S跑貨，王衛(wèi)經(jīng)常往來于廣東和香港之間。在別人的請求下，王衛(wèi)也嘗試做了幾次“人肉快遞”。

讓王衛(wèi)沒想到的是，這個嘗試從此一發(fā)不可收拾，越來越多的人找他幫忙，把各類信函、合同、樣品及報(bào)關(guān)資料塞進(jìn)他的旅行箱。

最后弄得他必須“野蠻”地騎在箱子上，才能勉強(qiáng)拉上拉鏈。

“我的旅行箱竟然如此受到歡迎！”

王衛(wèi)意識到，快件運(yùn)輸是個巨大商機(jī)。為了改變自己和家庭的命運(yùn)，做出一番事業(yè)，他決定大干一場。

后來王衛(wèi)自述，人要在還有本錢，還可以任性的時候，勇于去嘗試，勇于去試錯。而這個時候，王衛(wèi)最大的本錢就是年輕。

1993年3月26日，22歲的王衛(wèi)拿出攢下的4萬工資，動用了太太的獎學(xué)金，再向父親借了3萬。

他用這湊齊的十萬港元，和朋友一起在順德注冊了順豐速運(yùn)，并在香港砵蘭街開了一家只有幾十平的店面，用于收寄快件。

一個建立在旅行箱上的快遞帝國雛形應(yīng)運(yùn)而生。

創(chuàng)業(yè)初期，整個順豐算上王衛(wèi)也就7個人，個個都是跑一線的業(yè)務(wù)員。

每天一大早，王衛(wèi)和伙伴們就騎著摩托車，四散奔走于香港的大街小巷。

業(yè)務(wù)從托他幫過忙的熟人做起，哪家公司要寄送信件或物品到內(nèi)地，他們就全速趕去那里。

按照分工，在幾個人完成接件并匯總到砵蘭街后，另外幾個人就把東西裝進(jìn)各自的行李袋或旅行箱，然后經(jīng)香港至順德的陸路口岸，或搭乘通往番禺的快船前往廣東。

在完成投遞后，再將收貨方有意發(fā)回香港的物品通關(guān)帶回。

當(dāng)天晚間，王衛(wèi)他們重新聚首在缽蘭街，把次日要投遞的東西整理分撥，然后結(jié)束一天接近16個小時的工作，再飛奔回家睡覺。

在前兩年，他們的工作都是如此循環(huán)往復(fù)。

王衛(wèi)知道“人肉快遞”這種方式并不正規(guī)，也知道有香港人私底下喊他們“水貨佬”，但他不在乎。

后來王衛(wèi)提到：“你既想馬上改變，又想完全準(zhǔn)備好，不犯半點(diǎn)錯，對不起，這個快速發(fā)展的時代不會給任何人這樣的機(jī)會。

在王衛(wèi)看來，任何一件事情，總要先做起來，再思量著如何做好。換句話說，大部分事情你先干起來，也就成功了一半。

后來業(yè)務(wù)擴(kuò)大后，幾個行李箱再也容納不下他們攬收的快件，王衛(wèi)便買了貨車，走正規(guī)程序，每日往返于香港至順德的公路。

不過，能看到兩地快遞業(yè)務(wù)前景的不止王衛(wèi)一人。

在他創(chuàng)業(yè)的同時，各種快遞公司不斷冒出，同順豐爭奪這塊蛋糕。就連DHL這樣全球著名的快遞巨頭，也從香港逐步涉足內(nèi)地業(yè)務(wù)。

面對競爭，王衛(wèi)首先采取了降價策略。別人一單收70，順豐就收40，在時效不變的條件下，很快吸引了許多中小商家。

其次，為了比對手更有時效，王衛(wèi)和同事每天加班加點(diǎn)，開著貨車不停穿梭在香港的大街小巷，確保最短時間內(nèi)將快件送達(dá)。

當(dāng)時為了便于聯(lián)系，王衛(wèi)還給順豐每個工作人員配備了價值不菲的尋呼機(jī)。

只要屏幕跳出代表“十萬火急”的119代碼，不論人在哪，都得趕緊找電話給公司回話，并報(bào)告位置。

無論是尋呼機(jī)，還是后來價值萬元的PDA手持終端，順豐在科技設(shè)備的投入一直位于行業(yè)前列，這也是順豐業(yè)務(wù)體驗(yàn)和效率領(lǐng)先同行的一大關(guān)鍵所在。

后來王衛(wèi)在一次訪談中提到：“我們要打造科技武裝下的數(shù)字化快遞小哥，因?yàn)樗麄儌鬟f的不僅僅是物品，還是數(shù)據(jù)。”

在低價和高效的攻勢下，順豐的名號迅速火遍整個香港。

那時，香港缽蘭街上最耀眼的仔不是“古惑仔”，而是幾乎占滿整條街的順豐貨車和工作人員。

在香港立足后，王衛(wèi)開始進(jìn)軍內(nèi)地。他以珠三角城市群為目標(biāo)，采取門店加盟的形式迅速占領(lǐng)了幾十座城市。

到了1997年，創(chuàng)立四年的順豐基本壟斷了所有通港快件，風(fēng)頭無兩。不夸張地說，當(dāng)時行駛在通港公路上的快件貨運(yùn)車，有70%都印著順豐的LOGO。

另外還有一個小插曲，也印證了當(dāng)時順豐在兩地快件市場的地位。

香港回歸前夕，國企單位“中鐵快運(yùn)”聯(lián)絡(luò)香港海關(guān)，希望打開內(nèi)地至香港的快件市場。

但派去廣東談判的人卻碰了釘子，被海關(guān)婉拒。

那邊告訴他們，已經(jīng)有一家公司做了這個業(yè)務(wù)，即便你們想來分一杯羹，恐怕也拿不到足夠的生意份額。

而這家公司，正是順豐。

王衛(wèi)喜歡將這件事，作為自己真正賺到第一桶金的標(biāo)記。

作為一個初創(chuàng)公司，順豐能在四年時間做到這個市場份額實(shí)屬不易。

后來王衛(wèi)回憶自己創(chuàng)業(yè)的第一個階段，說了三個心得：

• 不要排斥可以幫助別人的機(jī)會，沒準(zhǔn)那就是你的機(jī)會；
• 很多人都需要的事，就是好生意；
• 別在乎起步時體不體面，你舍不下面子干，一定會有別人干。

王衛(wèi)坦白說，他不太相信命運(yùn)的偶然。

為什么會有偶然？因?yàn)闊o知才會相信偶然。比如你突然中了大獎，不知道為什么，就會覺得是偶然。

而創(chuàng)業(yè)沒有這個道理，當(dāng)所有的因果都聚集在一起，成功或失敗，其實(shí)都屬必然。

2.刮骨療毒 收編“地方諸侯”，加盟轉(zhuǎn)型直營

物質(zhì)的極度匱乏，有時會導(dǎo)致一個人對物質(zhì)瘋狂的追求，乃至把金錢作為衡量人生價值的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

因?yàn)樯倌觑枃L貧窮的滋味，在收獲第一桶金后，王衛(wèi)開始變得得意忘形，甚至有些目空一切。

他恨不得告訴全世界：“我王衛(wèi)再也不是從前那個樣子了，我也是有錢人了！”

那個時候，王衛(wèi)和暴發(fā)戶一樣，經(jīng)常出入各種高級場所，每天豪車美酒相伴，想打球就打球，想爬山就爬山。

后來王衛(wèi)在公司內(nèi)部講話中透露，所幸這個過程沒有持續(xù)多久，主要原因有三個：

• 第一，隨著事業(yè)不斷邁上新臺階，王衛(wèi)的眼界和心胸逐漸開闊；
• 第二，王衛(wèi)的太太不斷給他潑冷水，讓他保持清醒和冷靜；
• 第三，王衛(wèi)找到了精神寄托，他開始信仰佛教。

而就在王衛(wèi)享受人生的時候，一股危機(jī)正向順豐襲來，越來越多的投訴讓王衛(wèi)警惕了起來。

一番調(diào)查后，王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在早期為擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)采取的加盟模式上。

雖然加盟能讓順豐迅速擴(kuò)張，但總部在管理上根本把控不了這些“地方諸侯”。

為了給個人牟利，這些加盟店屢屢出現(xiàn)貨運(yùn)中夾帶私貨和違禁物品，甚至同時攬收其它公司快遞等問題。

該行為不僅被相關(guān)管理部門點(diǎn)名，順豐的時效和服務(wù)質(zhì)量也因此受到影響，用戶投訴不斷。

這讓王衛(wèi)不得不重新考慮讓他兩難的網(wǎng)點(diǎn)控制權(quán)問題。

當(dāng)時，只有實(shí)力雄厚的國家隊(duì)EMS全部采用直營，民營快遞還沒有先例。

盡管加盟制會帶來一些麻煩，但它讓順豐的市場版圖得以快速擴(kuò)張，一旦收權(quán)改直營，勢必影響擴(kuò)張速度。

但為了客戶的體驗(yàn)，為了順豐長遠(yuǎn)的利益，1999年，王衛(wèi)痛下決心，開始“清理門戶”。

為此，王衛(wèi)拿出大批資金準(zhǔn)備收回所有順豐的加盟權(quán)，改為直營模式。

他告訴那些加盟商：“想留下的，產(chǎn)權(quán)由順豐出資回購；不愿意的，要么走人，要么打官司。”

可順豐在業(yè)內(nèi)已屬金字招牌，效益的豐厚讓很多加盟商不想交權(quán)，一拖再拖。

尤其在香港，很多加盟店負(fù)責(zé)人本身就是社團(tuán)成員，眼見飯碗要被端了，便直接上門威脅和恐嚇，逼得王衛(wèi)不得不配上四個保鏢。

雖然整頓的過程“腥風(fēng)血雨”，危機(jī)不斷。但王衛(wèi)毫不手軟，他堅(jiān)持無論花多大代價，都要完成企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

歷時三年，順豐終于在2002年完成了從加盟到直營模式的改革，理清了順豐的架構(gòu)和各分公司的產(chǎn)權(quán)。

32歲的王衛(wèi)，成為了順豐說一不二的“扛把子”。

不過王衛(wèi)只收了老板的“兵權(quán)”，卻將一線員工留下。

為了提高員工的積極性，王衛(wèi)開始實(shí)行“計(jì)件工資”制度。這使得收派員與順豐之間不再是簡單的上下級雇傭關(guān)系，而是更接近于合作加盟。

這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，而高收入又支撐著順豐以“快”為核心的高質(zhì)量服務(wù)。

3.

唯快不破

包飛機(jī)，次日達(dá)，鼎定行業(yè)龍頭地位

2003年，全國爆發(fā)“非典”，很多行業(yè)因此受到嚴(yán)重影響，比如航空和餐飲。

但也有一些新興行業(yè)因此得到了爆發(fā)式的發(fā)展，比如電商和快遞。

因?yàn)椴桓页鲩T，人們開始在家嘗試網(wǎng)上購物，同時也增加了很多快遞的需求。

只不過此時的“快遞”，基本上都是“慢遞”。由于都是陸路運(yùn)輸，快遞從北京到上海差不多要3-4天，更遠(yuǎn)點(diǎn)的地方普遍超過一周。

正所謂“天下武功，唯快不破”，這句話在快遞行業(yè)更是如此。

彼時，順豐已經(jīng)確定要走高端化的戰(zhàn)略。一直想以時效性打敗競爭對手的王衛(wèi)，再次找到航空公司洽談業(yè)務(wù)，他想用飛機(jī)來運(yùn)輸快遞。

其實(shí)，王衛(wèi)早就想用飛機(jī)來運(yùn)輸快件了。只不過航空物流成本實(shí)在高昂，航空公司也不愁業(yè)務(wù)，一直對他愛搭不理。

可“非典”期間，別說小型航空公司，連東航、國航這些大公司的日子也不好過。

沒有乘客，沒有業(yè)務(wù)，那一架架飛機(jī)只能趴在機(jī)場，每天干耗著不菲的養(yǎng)護(hù)費(fèi)用。

在這個時候，王衛(wèi)找到一家名為揚(yáng)子江快運(yùn)的航空公司。

對方正為沒有生意發(fā)愁，順豐就找上門來。二者相談甚歡，一拍即合，一口氣簽了五架波音737全貨機(jī)的包機(jī)協(xié)議。

順豐因此成為國內(nèi)第一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營速遞企業(yè)，王衛(wèi)也成為了將民營快遞行業(yè)帶上天空的第一人。

雖然因?yàn)橐咔?，包機(jī)的費(fèi)用比過去便宜了不少，但順豐內(nèi)部還是覺得隱隱不安。

按照順豐當(dāng)時不到2噸的貨運(yùn)量，以1.7萬元每小時的包機(jī)費(fèi)用計(jì)算，這明顯虧本的買賣，讓所有人都覺得王衛(wèi)瘋了。

但面對無數(shù)質(zhì)疑，王衛(wèi)就只有一個字：“飛！”。

插上翅膀的順豐在行業(yè)首次推出“次日達(dá)”業(yè)務(wù)，市場震動。這意味著，從一個城市到另一個城市，往往人還沒到，可順豐快遞卻早就到了。

后來除了專機(jī)，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)230多條航線的專用腹艙，實(shí)現(xiàn)快件在全國各個城市之間的運(yùn)送。

在時間的優(yōu)勢下，選擇順豐航空件的顧客越來越多。幾個月不到，貨運(yùn)包機(jī)甚至當(dāng)天需要來回飛行兩次，才能把所有快件運(yùn)完。

就這樣，順豐在行業(yè)內(nèi)樹立起“快品牌”的形象。隔年起，順豐的業(yè)務(wù)幾乎每年以50%的速度飛速增長。

而由此形成的規(guī)模優(yōu)勢，又降低了成本，擴(kuò)大了順豐的包機(jī)規(guī)模。這種良性循環(huán)，又進(jìn)一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢。

在品牌和業(yè)務(wù)規(guī)模的保駕護(hù)航下，順豐站點(diǎn)也順勢進(jìn)駐全國市場，完成了華東和華北200多個網(wǎng)點(diǎn)的布局。

兩年后，王衛(wèi)坐在深圳總部辦公室，看著報(bào)表數(shù)十億的營收和其他亮眼的數(shù)據(jù)，又做出了一個重大決定：他要自己買飛機(jī)！

隨著事業(yè)的不斷上升，王衛(wèi)心中有了更大的夢想，他想要成為“中國的聯(lián)邦快遞”。

而美國的聯(lián)邦快遞不但擁有數(shù)百架自有飛機(jī)，近10萬輛貨車，還把業(yè)務(wù)做到了全球211個國家。

對比之下，現(xiàn)在的順豐還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如，所以王衛(wèi)必須加大布局。

2009年，醞釀已久的順豐航空正式拿到民航總局的牌照，隨后一次性買下兩架飛機(jī)，成為了國內(nèi)民營快遞行業(yè)首家擁有自己飛機(jī)的公司。

此后數(shù)年，順豐幾乎每隔一段時間就要買下幾架飛機(jī)。選順豐快遞等于默認(rèn)航空件，逐漸成為人們的共識。

而順豐也憑借“次日達(dá)”和獨(dú)有的直營模式，成為了快遞業(yè)當(dāng)之無愧的龍頭老大。

4.

自謀發(fā)展

謝絕馬云，零售嘗試終落空

很多時候，一個企業(yè)面臨的威脅，往往不是來源于行業(yè)內(nèi)已知的對手，而是一些跨界殺手。就像外賣打敗了方便面，支付寶打敗了銀行。

而順豐的危機(jī)，也是來源于電商平臺的日益壯大。

2009年，就在順豐買下幾架飛機(jī)后，王衛(wèi)一直看不上眼的“四通一達(dá)”開始異軍突起，業(yè)務(wù)量蹭蹭直上，每天都有數(shù)百萬單，對順豐的快遞業(yè)務(wù)體系造成了巨大沖擊。

這背后的推手正是馬云和他旗下的淘寶網(wǎng)。

彼時，淘寶網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展到每天訂單數(shù)超過500萬單。要知道，此時就算是“四通一達(dá)”中的老大申通，每天的快件數(shù)也不到100萬單。

平臺海量的快遞業(yè)務(wù)，讓選擇與淘寶合作的“四通一達(dá)”喜不自禁。但為了競爭，它們頻頻打起價格戰(zhàn)，導(dǎo)致快遞市場硝煙滾滾。

冷眼旁觀的王衛(wèi)搖搖頭，得虧當(dāng)初沒同意合作，不然我也要陷入這種惡性競爭！

其實(shí)淘寶剛發(fā)展沒多久，馬云就托人聯(lián)系王衛(wèi)，想找口碑良好的順豐合作快遞業(yè)務(wù)。

據(jù)說，馬云當(dāng)時還在內(nèi)部表態(tài)：“王衛(wèi)能夠輕松管理7萬名員工，是我最佩服的人。”

但不管馬云怎么佩服王衛(wèi)，后者一聽合作價格還不到順豐原價的一半，趕緊婉言謝絕。

畢竟當(dāng)時的順豐已經(jīng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)力快遞高端市場，不可能再回到低價的市場競爭。

而在王衛(wèi)看來，一旦和淘寶深度綁定，順豐將喪失重要的議價權(quán)。

可面對如火如荼的互聯(lián)網(wǎng)電商，王衛(wèi)也不禁怦然心動。

他盤算著自己有這么強(qiáng)的“群眾基礎(chǔ)”，要是也做電商，估計(jì)效果也不會比淘寶和京東差到哪里。

于是從2009年到2012年，順豐先后推出了“順豐e商圈”、“順豐優(yōu)選”等電商項(xiàng)目。

可惜隔行如隔山，缺乏互聯(lián)網(wǎng)和電商運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的順豐，在這些項(xiàng)目上并沒有什么突出成績。

郁悶不已的王衛(wèi)還是不甘心：“既然線上不行，那就轉(zhuǎn)線下吧，還能打通物流的最后一公里。”

2014年5月18日，順豐“嘿客”社區(qū)便利店正式啟動。

短短數(shù)月，嘿客憑借遍及各地的順豐站點(diǎn)，在全國很快開店近2000家，巔峰時期甚至達(dá)到了3000多家。

雖然擴(kuò)張很快，但嘿客從一出世便飽受爭議。

簡單來講，順豐嘿客是把“順豐速運(yùn)+順豐優(yōu)選+順豐移動端+金融+社區(qū)O2O服務(wù)平臺+農(nóng)村物流”全線整合的集團(tuán)項(xiàng)目。

功能不少的嘿客看上去挺美，實(shí)際卻有些雞肋。除了快遞業(yè)務(wù)，其他沒有一項(xiàng)有核心的競爭力。

最后，由于商業(yè)模式不清晰，盲目擴(kuò)張，管理混亂等原因，“嘿客”項(xiàng)目最終以累計(jì)虧損16億的結(jié)局，慘淡收場。

5.

身不由己

聯(lián)姻資本，借殼上市

老實(shí)說，雖然順豐的營收每年都在高速增長，但花錢的地方也不少。

無論是行業(yè)頂尖水平的員工薪酬福利待遇，還是對網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模、運(yùn)輸工具、信息系統(tǒng)和科技裝備的布局，都需要大量資金的投入。

所以順豐的現(xiàn)金流也一直不太寬裕。

但王衛(wèi)早年對資本市場很是排斥，他寧愿九次通過資產(chǎn)抵押獲取銀行貸款，為企業(yè)輸血，也不愿意和資本打交道，更別說上市融資。

2012年，王衛(wèi)就曾表示：“上市的好處無非是圈錢，獲得發(fā)展企業(yè)所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市，也不會為了上市而上市。”

可是形勢比人強(qiáng)，快遞行業(yè)的迅速變革讓王衛(wèi)還是“背叛”了初衷。

一方面，淘寶和相關(guān)資本集團(tuán)聯(lián)合三通一達(dá)（申通、圓通、中通、韻達(dá)）布局了“菜鳥物流”，再加上京東物流，生生從順豐手上奪走了快遞業(yè)半壁江山。

就連順豐一向占據(jù)優(yōu)勢的航空件領(lǐng)域也面臨挑戰(zhàn)。

2014年，圓通在阿里入股后成立了圓通航空，開始發(fā)力次日達(dá)業(yè)務(wù)。

財(cái)大氣粗的圓通更是在2015年一口氣買下15架波音飛機(jī)，自有飛機(jī)數(shù)量直逼順豐。

另一方面，三通一達(dá)在2016年陸續(xù)完成上市，將快遞業(yè)的戰(zhàn)火燒到了資本市場，并對順豐形成高壓之勢。

就連以天天快遞為代表的第二梯隊(duì)也不甘示弱，紛紛采取結(jié)盟蘇寧云商等電商平臺的方式，為自己鋪平后路。

像德邦物流、全峰快遞、宅急送等也吹響了向資本市場挺進(jìn)的號角。

除此之外，國際物流巨頭聯(lián)邦速遞等也進(jìn)一步加大對中國市場的布局。

而要面對這些挑戰(zhàn)，保住自己在行業(yè)的龍頭地位，順豐需要大量資金繼續(xù)鞏固自己的優(yōu)勢，搶占市場份額。

雖然在2013年的時候，王衛(wèi)就打破了“不圈錢”的慣例。在不得干擾企業(yè)經(jīng)營的前提下，順豐首次接受了4家機(jī)構(gòu)80億的外部投資，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

如果再算上那兩年投資布局嘿客的失敗，上市融資已經(jīng)成為王衛(wèi)和順豐必然的選擇。

因此，王衛(wèi)不得不吞下昔日的豪言壯語，向現(xiàn)實(shí)低頭：“一個人，一個企業(yè)，怎么可能和資本、行業(yè)對抗？”

2017年2月23日，在王衛(wèi)終于想明白后，成立24年的順豐借殼鼎泰新材正式在深交所掛牌上市。

開盤后順豐股價一路飆升，市值最后收盤在2100億。

這個數(shù)字大致相當(dāng)于同期圓通、申通、中通的市值總和，46歲的王衛(wèi)也以1354億的身價成為快遞業(yè)的首富，直逼當(dāng)時的馬云和馬化騰。

6.

風(fēng)起云涌

增量猶存，快遞江湖暗戰(zhàn)不止

截止目前，順豐已經(jīng)發(fā)展成一個年?duì)I收1600億，擁有64架飛機(jī)、8萬輛貨車、30萬名員工的快遞帝國。

它所提供的服務(wù)也已經(jīng)擴(kuò)展到時效快遞、經(jīng)濟(jì)快遞、同城配送、倉儲服務(wù)、國際快遞等多種快遞服務(wù)，以零擔(dān)為核心的重貨快運(yùn)等快運(yùn)服務(wù)，以及為生鮮、食品和醫(yī)藥領(lǐng)域客戶提供的冷鏈運(yùn)輸服務(wù)。

但是2021年以來，王衛(wèi)在順豐多次股東會議上表示，公司全年利潤預(yù)計(jì)不能回到去年同期。

為什么王衛(wèi)會有這種表態(tài)呢？

一方面，是因?yàn)轫権S前兩年的產(chǎn)能擴(kuò)張，還不能得到完全的釋放。

比如速運(yùn)設(shè)備自動化的升級，湖北鄂州民用機(jī)場的建設(shè)，陸路運(yùn)力提升項(xiàng)目，航材購置維修項(xiàng)目。

另一方面，則是順豐在幾個細(xì)分領(lǐng)域還面臨著諸多挑戰(zhàn)。

首先說說經(jīng)濟(jì)快遞。

順豐傳統(tǒng)的優(yōu)勢在于注重時效性、利潤又高的商務(wù)快遞，在這個領(lǐng)域順豐占據(jù)著超過50%的市場份額。

但順豐一直也沒有放棄電商快遞（經(jīng)濟(jì)快遞）。在歷史上，順豐一共對電商快遞發(fā)起了三次進(jìn)攻。

第一次因?yàn)橹睜I做低價產(chǎn)品，成本太高，導(dǎo)致2014年盈利大幅下滑，最后不得不被緊急叫停。

第二次雖然壓低了成本，但經(jīng)過測算只有商品價值超過500元的商家才用得起順豐，順豐再次淺嘗輒止。

可是長期以來，因?yàn)樯虅?wù)件的時效要求特別高，順豐不可能等車輛、飛機(jī)裝滿了才出發(fā)。因此它的裝載率只有40%-55%之間，大量產(chǎn)能被嚴(yán)重閑置。

因此到了2019年5月，順豐采取了新的策略：不為電商快遞新建產(chǎn)能，而是用閑置產(chǎn)能來做特惠電商件。

由于是閑置的產(chǎn)能，順豐電商件每單的成本被壓縮到了5塊錢左右。

雖然價格還是比通達(dá)系高，但優(yōu)質(zhì)的服務(wù)也讓順豐的電商件，在一年內(nèi)做到了每天500萬-600萬單。

本質(zhì)上，順豐此舉不是為了盈利，而是為了搶占市場份額，擠壓通達(dá)系的生存空間。

但無奈2020年快遞市場沖進(jìn)一條鯊魚，那就是背靠拼多多的極兔快遞。

擁有強(qiáng)大資本支持的極兔快遞，在電商快遞市場再次掀起了一場曠日持久的價格戰(zhàn)，就連老牌快遞百世匯通都被拖垮，最近被極兔快遞以69億的價格全資收購。

而順豐也被迫卷入這場競爭，電商件增量不增利，影響了順豐整體的利潤。

其次說說豐巢。

為解決快遞最后一公里的行業(yè)難題，順豐在2015年和幾家公司共同投資創(chuàng)建了豐巢，后面其他公司陸續(xù)退出，順豐接手成為了豐巢的控股股東。

2020年4月，豐巢又收購了速遞易，兩者在快遞柜市場占據(jù)70%的市場份額。

看上去風(fēng)光，但目前的快遞柜還是個燒錢玩意。

一方面，快遞柜的采購和鋪設(shè)成本巨大，豐巢每年在快遞柜的總支出預(yù)計(jì)超過500億元。

另一方面，快遞柜的收入單一。除了基礎(chǔ)0.3-0.5元的每單委托投遞費(fèi)，以及根據(jù)不同快遞設(shè)置的2-6元/件的攬件費(fèi)，就是一點(diǎn)點(diǎn)屏幕廣告投放費(fèi)。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2020年前，豐巢和速遞易每年的虧損都在2億元以上，部分年份虧損甚至超過5億元。

2020年5月豐巢收購速遞易后，虧損頹勢仍未扭轉(zhuǎn)，當(dāng)年虧損更是達(dá)到了8.46億元。

最后說說同城快遞。

2016年，順豐控股開始涉足同城即時配送業(yè)務(wù)。

到了2019年，順豐把同城業(yè)務(wù)獨(dú)立出來，成立了“順豐同城急送”公司，正式進(jìn)軍即時配送領(lǐng)域。

《招股書》顯示，2019年，順豐同城訂單總數(shù)為2.1億筆，2020年增至7.6億筆，增幅高達(dá)261.9%，成績喜人。

但據(jù)《中國物流與采購》發(fā)布的“2020即時配送綜合排名TOP10”榜單顯示，順豐同城距離行業(yè)前列還有不少差距。

在配送單量上，排名第一的美團(tuán)配送，配送單量為100億；蜂鳥即配排名第二，配送單量為60億；順豐同城的配單量為10億，排在第三。

在覆蓋范圍上，順豐同城的覆蓋城市為500座縣市，美團(tuán)配送、蜂鳥即配、達(dá)達(dá)快送均超過2000座縣市。

研究指出，在2025年，即時配送市場的需求主要將由兩部分組成：外賣訂單和生鮮電商。兩者的訂單數(shù)預(yù)計(jì)將分別達(dá)到467億單和370億單，市占率超過九成。   

從目前的情況來看，前者無疑是美團(tuán)的天下，后者則是阿里、京東物流體系和順豐同城等第三方平臺需要爭搶的市場。

面對如此激烈的競爭，順豐同城這兩年一直處于虧損的狀態(tài)。

所以此次上市融資，將為順豐同城的長遠(yuǎn)發(fā)展補(bǔ)充彈藥，使其能夠進(jìn)一步專注于擴(kuò)大客戶群，建設(shè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，最終建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

寫在最后

從往來香港和廣東跑貨的打工仔，到身家2000億的富豪大亨，王衛(wèi)用28年建立起一個年入1600億、坐擁30萬名員工的快遞帝國。

這既是時代給予的紅利，也是個人不斷的追求。

有人這樣評價王衛(wèi)，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢，而是想做一份事業(yè)。

不然他不可能幾十年如一日地每天工作十幾小時，還經(jīng)常去一線幫忙搬運(yùn)快遞。

還有順豐高管透露，王衛(wèi)的危機(jī)意識極強(qiáng)。公司三個月沒有創(chuàng)新和變革，他就有種危機(jī)四伏的感覺。

不然你們也看不到順豐如今領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的各種布局和服務(wù)。

除此之外，王衛(wèi)非常關(guān)愛員工，他管員工叫做“孩子”。

看見“孩子”工作期間，在外冒著大雪吃便當(dāng)，他馬上打電話過去詢問緣由，表示關(guān)心。

看見“孩子”當(dāng)街被打，他怒發(fā)朋友圈表示聲討的決心，最后還帶這位“孩子”上市敲鐘。

當(dāng)然，王衛(wèi)最注重的還是用戶的服務(wù)體驗(yàn)。

不然他也不會冒著生命危險(xiǎn)，排除萬難，堅(jiān)決收回各地的加盟權(quán)。

不然他也不會重金投入，長期布局，打造真正的國民“快”遞。

可以說，王衛(wèi)過去的幾十年有著許多變與不變。

而這種變與不變，正如王衛(wèi)在順豐上市當(dāng)天所說：

“我們上市之后必須要不斷提醒自己，什么是不變的，什么是變化的。

不變的是我們創(chuàng)業(yè)的初心，不變的是我們對事業(yè)的執(zhí)著，不變的是我們對員工的關(guān)愛，而唯一變化的，是要給我們的客戶提供更好的服務(wù)。”